СТАРТАП И «ВЕНЧУРНОЕ ИЗНАСИЛОВАНИЕ» ИЛИ КОГДА КОМАНДА – ЭТО ОСНОВНОЙ АКТИВ

Практически любой стартап[1], получивший венчурные инвестиции, развивается дальше под значительным давлением своего нового партнера – инвестора. Новый собственник обязательно начинает влиять на строящийся бизнес, вмешиваясь в процесс работы команды стартапа.
Приобретая значительный пакет в акционерном капитале, инвестор не желает рисковать вложенными средствами. Поэтому, из благих побуждений, начинает активно вмешиваться во все детали будущего бизнеса.
И довольно часто чрезмерное вмешательство инвестора, которое иногда вполне можно назвать «венчурным изнасилованием», разрушает команду стартапа, а соответственно и сам проект.
Под «венчурным изнасилованием» подразумевается ряд изменений, трудно воспринимаемых командой проекта. К примеру:
1) Команда проекта утрачивает возможность самостоятельно принимать решения по дальнейшему развитию бизнеса.
2) Появляется достаточно строгая и обязательная финансовая и управленческая отчетность.
3) Выделяются и формализуются бизнес-процессы.
4) В команде проекта появляются новые люди, взятые на работу инвестором.
Этот перечень каждый стартап, получивший когда-либо венчурные деньги, может продолжить самостоятельно. Но в целом тенденция здесь следующая. Команда проекта утрачивает самостоятельность и власть над проектом. Вся дальнейшая работа становится строго подотчетной инвестору. Неформальные процедуры взаимодействия внутри команды заменяются бюрократическими.
Резкие изменения, к которым команда стартапа оказывается не готовой, нередко приводят к тому, что ключевые люди из проекта уходят.
Но стартап – это чаще всего проект, где основную роль в успехе будущего бизнеса играет именно его команда. Это, по-сути, энергия в чистом виде, очень плохо осязаемая инвестором. Это команда людей с идеей, каких-либо других ощутимых активов не имеющая.
Команда проекта – это и есть основной и единственный актив стартапа!

Исходя из этого, возникают следующие вопросы. Как оформить нематериальный актив в виде команды и как сделать его понятным инвестору для того, чтобы:
1) этот актив приобрел реальную денежную стоимость, понятную финансистам;
2) принимая этот хрупкий актив, инвестор его не разрушил.

Стартапы обычно не задумываются над тем, что будет после того, как будут получены венчурные инвестиции, не осознают того, что появившийся в стартапе инвестор может разрушить их команду.
Как у нас в России проект относится к инвестору? По сути, всегда одинаково – лишь бы денег дал. Что тоже объяснимо: средств всегда не хватает, уже появились какие-то долги, если проект срочно не запустить, то он развалится и т.д. Стартапы ошибочно думают, что инвестор всегда с одинаковым лицом, что все инвесторы одинаковые.
Команда стартапа до получения денег никогда не присматривается к инвестору, что он из себя представляет. Не договаривается с ним о форме и методах будущего сотрудничества. А после получения денег подвергается «венчурному изнасилованию», разрушающему основной актив проекта – его команду.

Как же остановить инвестора от негативного влияния на команду проекта? Как предостеречь от того, чтобы его чрезмерное вмешательство в проект не превратилось в «венчурное изнасилование» команды стартапа?
Где та тонкая грань, та черта, которую инвестору не стоит переступать при вмешательстве в зарождающийся бизнес? Какие меры можно предпринять для того, чтобы при принятии инвестором проекта не произошло разрушения команды?
Можно порекомендовать следующее.

1. Принятие командой проекта инвестора как своего партнера.
Важно понимать, что не все инвесторы одинаковы. Команды, ищущие инвестиции в свои проекты должны осознавать это и оценивать, способен ли будущий инвестор принять их, не разрушая.
Инвесторов необходимо оценивать еще на этапе поиска инвестиции, а не после. Делать между ними различия, выбирать. Понимать, как с тем или иным инвестором можно будет дальше работать.

2. Способность инвестора принять проект.
Инвестор должен четко понимать, что команда проекта – это серьезнейший, но достаточно хрупкий актив. Игнорирование этого факта часто и приводит к тому, что инвестор, например, говорит: «я не дам проекту разрушиться, я сделаю из этого проекта настоящий бизнес», активно вмешивается в оперативное управление и тем самым разрушает команду, после чего часто погибает и сам проект.
Здесь речь идет о способности инвестора принять проект, т.е. принять проект так, чтобы он не стал слабее, например, в результате потери менеджмента при сращивании с действующей рабочей машиной (уже имеющимися активами) в поисках синергетических эффектов.

3. Донести инвестору свою ценность.
При передаче стартапом своего проекта инвестору важно суметь донести до него свою ценность, ценность своей команды, в чем секрет ее успеха, почему она вместе, почему она делает этот проект, что сплачивает команду и является мотивирующим фактором. Важно донести не то, что делает команда, а как именно она это делает и почему. Тогда и проект и команда будут оцениваться совсем по-другому. Они уже будут приобретать совсем другую стоимость в глазах инвестора.
Важно уметь правильно описать ценность актива в виде команды, чтобы суметь без ущерба передать это нежное создание инвестору так, чтобы он его не разрушил при принятии.

4. Понимание инвестором того, как устроена команда.
Инвестор должен постараться увидеть и понять, какие тонкие связи существуют между людьми, благодаря которым возникает эта ценность, когда команда превращается в актив. Понять мотивирующие факторы всех основных членов команды. Выстраивая новые коммуникации внутри стартапа, постараться сохранить все эти факторы.

5. Найти понимание с инвестором.
Необходимо определить, что можно сделать для того, чтобы команда стартапа подружилась инвестором, чтобы у них появилось абсолютное понимание своих будущих ролей в создаваемом бизнесе. Если не будет понимания и доверия, то не удастся и получить максимальную пользу от совместной работы.
Здесь необходимо ничего не упустить, пусть даже на первый взгляд не очень важного. Желательно максимально полно формализовать свои роли в проекте, свои будущие отношения на бумаге, например, в соглашении о будущем партнерстве.

6. Установить «переходный период» для налаживания отношений между стартапом и инвестором.
Проект не должен сразу попадать в «жесткие тиски» венчурного инвестора. Команда, привыкшая к определенной свободе, должна эту свободу иметь и дальше. Нужен некоторый переходный период для налаживания нормальных рабочих отношений между командой проекта и инвестором.
Стартапу и инвестору следует заранее, что называется «на берегу», обговорить, кто, что и когда делает. Важно определить, почему и в какой степени инвестор будет заниматься менеджментом. И здесь важно понимать, что команда стартапа в будущей своей работе обязательно будет делать какие-то ошибки, провоцируя тем самым, инвестора на большее вмешательство в бизнес. Ошибки будут вызваны в первую очередь тем, что речь идет о рыночных инновациях, что-то делается впервые, поэтому все равно будет идти некий процесс обучения команды.

Речь здесь может идти о неком гарантийном соглашении между командой проекта и инвестором, определяющем степень и сроки вмешательства инвестора в работу команды, т.е. определенной допустимой степени контроля. Проще всего установить некие временные вехи развития проекта с какими-то конкретными конечными результатами, по которым инвестор будет контролировать работу стартапа. При этом если команду проекта будет немного «болтать» в рамках одной временной вехи, инвестору не следует существенно изменять степень своего непосредственного участия в проекте и вмешиваться в конкретные рабочие процессы.

7. Формализация актива в виде команды стартапа.
Инвестиционная оценка стартапа будет качественной только в том случае, когда удастся понять ценность команды, ее связи, как проект построен внутри, формализовать это, а затем правильно донести до инвестора.
Оценочным компаниям следует учиться оценивать интеллектуальный актив в виде команды проекта. Проблема здесь – как документально показать стоимость команды и сохранить эту стоимость при передаче актива инвестору.
Ведь будущие доходы стартапа, скорее всего, будут возможны только при сохранении этого актива, этой ценности. По сути, субъективные оценки здесь необходимо перевести в объективную плоскость, в плоскость финансов и будущих доходов.
Команда стоит каких-то определенных денег, если она способна сгенерировать в будущем определенный доход. Потенциал в виде будущих денежных доходов команды проекта – и есть ее стоимость.

Современные тренды отмечают, что все чаще успех бизнеса заключен не в технологии и не в идеях, а именно в людях. И в том, как эти люди собраны, на каких принципах они вместе.
Конечно же, очень сложно оценивать и формализовывать в виде актива команду проекта. И очень не просто оградить стартап от возможного «венчурного изнасилования» со стороны инвестора. В конце концов, очень не просто оценить художника, который создает картины, как актив с определенной стоимостью. Но тот, кто будет задавать себе подобные вопросы и искать ответы на них, будет иметь значительно больше шансов на успех в своем бизнесе!
[1] Стартап (от англ. start-up) — это молодая небольшая компания, имеющая ограниченные ресурсы и только-только начавшая свою деятельность, связанную, как правило, с инновационными технологиями.